人力資源競(jìng)爭(zhēng)不僅在于吸引人才，更重要的是對(duì)于人力資源開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、保留能力的競(jìng)爭(zhēng)。在這些競(jìng)爭(zhēng)中，不能不提到薪資管理。可以說(shuō)，一個(gè)有人才競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，必然有一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資系統(tǒng)。
　　有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資就是指高工資嗎?大部分企業(yè)管理者這樣認(rèn)為，但事實(shí)卻并不完全如此。下面我們來(lái)看一個(gè)工資總額不低，但明顯缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)實(shí)例。
　　
　　　　A公司是一家中外合資的生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車配件和飾件，為華東地區(qū)的整車廠提供配套。全廠共有員工1000多名。近年來(lái)，A公司在市場(chǎng)上的營(yíng)銷做得非常成功，在國(guó)內(nèi)的知名度迅速提高，市場(chǎng)份額不斷增大，銷售業(yè)績(jī)連年翻番。
　　但是，隨著A公司的迅速發(fā)展，公司原有的管理體系越來(lái)越與企業(yè)的發(fā)展需要不相適應(yīng)，尤其是員工對(duì)薪資的抱怨成了管理層與被管理層矛盾的焦點(diǎn)。矛盾和問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪資在市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有吸引力，導(dǎo)致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大；(2)公司的決策層感覺(jué)公司每年支付的薪酬總額已經(jīng)很高了；(3)公司內(nèi)部從中、高級(jí)管理人員到車間里的工人，都抱怨工資太低；(4)雖然月月有獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金占總現(xiàn)金收入的比例近1/2，但是員工仍然不滿意；(5)員工感到公司付薪不公平。
　　這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重影響到了企業(yè)內(nèi)部秩序的穩(wěn)定和員工的積極性。決策層既感事態(tài)的重要與緊急，又感到棘手，不知道從何處入手解決。
　　我們只要略一對(duì)照，就會(huì)發(fā)現(xiàn)A公司的問(wèn)題絕不是個(gè)別的，而是在一大批國(guó)內(nèi)企業(yè)(特別是國(guó)有企業(yè))中普遍存在的。歸結(jié)起來(lái)，這些問(wèn)題主要根源于3個(gè)不合理因素：(1)企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有系統(tǒng)性的職位序列，缺乏公平付薪的依據(jù)；(2)薪資數(shù)據(jù)脫離了市場(chǎng)水平；(3)薪資上升曲線背離市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。
　　
　　我們?cè)購(gòu)膬?nèi)部矛盾與外部矛盾出發(fā)，對(duì)這些問(wèn)題的解決做一些研究。
　　
　　一、公平付薪的問(wèn)題
　　在現(xiàn)實(shí)階段，大部分企業(yè)采用的職位序列是以匯報(bào)關(guān)系與職位級(jí)別為線索的，如圖1。處于同一層級(jí)上的職位基本工資相同或十分接近，這看起來(lái)也是四平八穩(wěn)、無(wú)可厚非。市場(chǎng)上采用這種定薪方式的企業(yè)絕對(duì)不在少數(shù)，但這是否就是公平的呢?例如消費(fèi)品生產(chǎn)商和銷售商，是以品牌與營(yíng)銷為生命的，市場(chǎng)銷售的總監(jiān)和經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)著開(kāi)發(fā)需求、拓展市場(chǎng)的重任，其地位顯然要略高于其他各部門的領(lǐng)導(dǎo)；而對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)需求極大、供應(yīng)緊缺的生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其生產(chǎn)部首腦的重要性則會(huì)凸顯；人力資源、行政、財(cái)務(wù)部門的管理者由于不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接的影響，其重要性究竟如何衡量?簡(jiǎn)言之，企業(yè)的情況各不相同，很難有一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的公式。但可以肯定的是，不同價(jià)值的崗位應(yīng)當(dāng)獲得不同的回報(bào)。
　　在建立企業(yè)薪酬體系中，要求達(dá)到“三項(xiàng)公平”，即外部公平；內(nèi)部公平及個(gè)人公平。為了達(dá)到外部公平，就是要參照市場(chǎng)水平。內(nèi)部公平，是指內(nèi)部員工達(dá)到多勞多得，公平、公正、合理。個(gè)人公平，是指薪酬與績(jī)效掛鉤。因此在建立薪酬系統(tǒng)的第一步就是引入科學(xué)的評(píng)估工具，進(jìn)行職位分析并衡量每個(gè)職位對(duì)企業(yè)的重要度，也就是職位的內(nèi)在價(jià)值。
　　我們?cè)跒槠髽I(yè)評(píng)估的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，評(píng)估對(duì)象是標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的崗位說(shuō)明書。評(píng)估的過(guò)程是對(duì)照評(píng)估因素的描述給職位打分，最終的得分可以直觀地反映該職位對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。當(dāng)然，到這里大家肯定能夠想到，再對(duì)所有職位的得分進(jìn)行排序，就可以得到一個(gè)相對(duì)科學(xué)規(guī)范的職位序列了。
　　通過(guò)職位評(píng)估，解決了職位序列公平化的問(wèn)題。再結(jié)合組織結(jié)構(gòu)圖，我們得到的將是一個(gè)反映職位價(jià)值高低的匯報(bào)關(guān)系圖。
　　
　　二、薪資的外部競(jìng)爭(zhēng)力
　　有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資是企業(yè)在市場(chǎng)上爭(zhēng)奪人才的重要武器。今天，市場(chǎng)中大約2/3的招聘廣告打有類似于\"本公司提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利待遇\"的字眼。但從理論上說(shuō)，只有25%的企業(yè)其薪酬水平在市場(chǎng)平均水平以上，也只有這類企業(yè)才有資格說(shuō)這句話。
　　現(xiàn)在來(lái)看一看A公司的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。我們將A公司的薪酬數(shù)據(jù)和職位評(píng)估的結(jié)果對(duì)應(yīng)起來(lái)發(fā)現(xiàn)，A公司薪酬曲線的上升斜率(通俗地講，就是高低職位的差距)較小，整體表現(xiàn)為平緩上升的趨勢(shì)。
　　我們?cè)賹⑵渑c薪酬調(diào)研報(bào)告中相同職位等級(jí)的回歸曲線進(jìn)行比較，問(wèn)題就更加顯見(jiàn)了。
　　在低端職位上，A公司的薪酬水平比市場(chǎng)的中值線要高，甚至接近中高水平線(75%線)。但由于它的上升斜率較小，事位越高，它離市場(chǎng)的中值水平越遠(yuǎn)到最高的幾個(gè)職位，竟然比市場(chǎng)平均水平(10%)還低許多。這顯然是公司無(wú)法留住核心員工的最直原因。
　　這種直觀的比較是令A(yù)公司的高層管理人員十分震驚的。同時(shí)，他們又發(fā)現(xiàn)，在低端職位上他們浪費(fèi)了過(guò)多的人力成本。由于這些職位上人數(shù)眾多(較多是一些流水線操作工等)，因此相乘以后量總成本十分巨大。那么為這些員工付這樣的高薪有沒(méi)有意義呢?這些人員在市場(chǎng)上的供應(yīng)大于需求，招聘、培訓(xùn)的替代成本也很低，而且他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也有限(職位評(píng)估的得分較低)，所以企業(yè)付給他們高薪是沒(méi)有戰(zhàn)略意義的。
　　很明顯，從戰(zhàn)略上講，薪酬政策應(yīng)向高級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)人員(職位級(jí)別50級(jí)以上的)傾斜，這也就是所謂的“薪酬濃縮”政策。雖然每家公司的薪酬定位不同，對(duì)于該案例，我們建議的薪酬方案是低端職位接近市場(chǎng)中值水平線且可以略低，高端職位則應(yīng)在市場(chǎng)中值水平以上，必要時(shí)甚至可以根據(jù)企業(yè)的付薪能力和薪酬市場(chǎng)定位策略而定得更高。經(jīng)過(guò)測(cè)算，如果將所有職位的薪酬總額貼附于市場(chǎng)中值線上，A公司的薪酬總成本不會(huì)升高。
　　這是一個(gè)十分典型的利益再分配的薪酬改革方案。A公司原本就不低的人力成本由于沒(méi)有合理分配好，使企業(yè)人才吸引、保留、管理和發(fā)展工作受到損失。新的薪酬改革方案由于沒(méi)有增加人力總成本，因此不至于給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)太大的困難。
　　但人力資源部門在操作過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，給高端職位加薪很容易，而低端職位的薪資要降下來(lái)，則特別麻煩，屬于人力資源部門和直線管理人員除了裁員之外最不愿意做的事。同時(shí)，突然擴(kuò)大的薪酬差距，也會(huì)引起很大一部分人心理上的變化。但是，如果企業(yè)在戰(zhàn)略上已經(jīng)確認(rèn)這一改革，就只能在戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行一些靈活安排。比如，人力資源部門可以跟職工代表進(jìn)行溝通，讓他們明白企業(yè)在薪酬政策上所處的誤區(qū)，同時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工承擔(dān)更多的職責(zé)以維持高水平的薪資；如果他們選擇離開(kāi)，那表明他們將只有25%的機(jī)會(huì)找到薪水更滿意的工作，而企業(yè)卻有50%的幾率找到替代他們的人。
　　
　　三、薪資與個(gè)人績(jī)效、組織績(jī)效相掛鉤
　　 A公司在創(chuàng)業(yè)初期，員工工作積極性很高，并沒(méi)有過(guò)分關(guān)注報(bào)酬。正因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展了，老員工們把自己看作是開(kāi)朝元老，認(rèn)為自己的付出與獲得不成比例，對(duì)薪資也越發(fā)不滿。消極、抱怨、相互比攀，嚴(yán)重破壞了工作積極性與企業(yè)文化。
　　而進(jìn)行薪酬改革中，一方面我們加強(qiáng)內(nèi)部溝通工作，更從給薪方式變化出發(fā)，建立與績(jī)效管理制度相結(jié)合的薪酬體系。對(duì)于低端職位（職能性職位），結(jié)合勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況，提高基本工資使其與市場(chǎng)保持相對(duì)一致，減少獎(jiǎng)金比例，從而增加了員工的收入安全感（公司整體費(fèi)用反而降低）。對(duì)于高端職位，加強(qiáng)績(jī)效考核，對(duì)有業(yè)績(jī)、有貢獻(xiàn)的人員進(jìn)行重獎(jiǎng)。同時(shí)結(jié)合人力資源各項(xiàng)管理手段，通過(guò)培訓(xùn)、福利政策、完善企業(yè)文化等激勵(lì)手段，鼓舞最大工作積極性。獎(jiǎng)金體系上，結(jié)合企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效進(jìn)行分配，使企業(yè)業(yè)績(jī)與員工利益相掛鉤。