留住企業(yè)核心員工畢竟是封閉的、靜態(tài)的，這會因為人才本身的一些局限性而導(dǎo)致人才沉淀，出現(xiàn)企業(yè)用人上的低效率。因此，只有“激活”核心員工才是最重要的。 “激活”核心員工，是企業(yè)針對現(xiàn)有核心員工的一種主動行為，有賴于對核心員工的吸引、保護、使用、評價、培育、激勵、約束等人力資源管理職能的充分發(fā)揮。“激活”核心員工，首先是讓其滿意，其次是讓其積極主動、努力進取，最后便是讓其進入忘我狀態(tài)，獻身所追求的事業(yè)。要達到不同境界的激活效果，就是要根據(jù)核心員工心理預(yù)期的變化、企業(yè)條件及市場環(huán)境狀況而采取相應(yīng)的措施。 一般來說，激活核心員工的方案設(shè)計應(yīng)有助于建立甄選實績化、職責(zé)崗位化、發(fā)展業(yè)績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值協(xié)同化等“拴心留人”的機制，真正強調(diào)能力本位和業(yè)績本位，留住符合企業(yè)需要、有助于企業(yè)目標達成的高層管理人才。 剖析員工流動的原因，歸納其要，不外乎核心員工既看重工資待遇與個人價值的等比關(guān)系，更在乎自己的興趣愛好、社會地位及受尊重程度。因此，企業(yè)對核心員工一要采取非工資利益“套牢”措施，幫助他們進行職業(yè)規(guī)劃，使其在人際關(guān)系好、工作鍛煉機會多、成績能得到認可、有自我實現(xiàn)感、學(xué)習(xí)培訓(xùn)多的環(huán)境里既能充分發(fā)揮創(chuàng)造力，又感到心情舒暢；二要采取輪崗與崗位職責(zé)延伸等辦法，對核心員工實行交叉培訓(xùn)，使他們不僅掌握本崗位的技能，還能熟悉其他崗位的工作；三是建立有效的參與機制，給核心員工壓擔(dān)子，授予一定的權(quán)力，賦予相當?shù)呢?zé)任，讓核心員工參與企業(yè)重大事情的討論與決策，循序漸進地培育核心員工的個人成就感、職業(yè)認同感和企業(yè)歸屬感。 同時還應(yīng)該給予核心員工持續(xù)不斷充電的機會。據(jù)調(diào)查顯示，以前一位大學(xué)理工本科生的知識可以用十四年，現(xiàn)在越來越短了，甚至有人提出，大學(xué)畢業(yè)證書僅有三四年的“保質(zhì)期”。這給了我們一個啟迪：在知識膨脹的新世紀，人才必須不斷地學(xué)習(xí)培訓(xùn)、更新知識，否則會很快被時代發(fā)展甩到后頭。對企業(yè)而言，對核心人才提供培訓(xùn)，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計。因此，給予核心人才持續(xù)不斷的充電機會，可以培育核心人才的忠誠度，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。 西門子全球總部人事副總裁高斯曾經(jīng)說過：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理�！蔽鏖T子如此重視薪酬管理，充分說明了薪酬管理的重要性。對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，對于核心人才而言，他們所創(chuàng)造的效益遠遠高于企業(yè)員工的平均效益。因此，核心人才的薪酬也應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其能創(chuàng)造的價值基本相當。只有支付了具有競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。 核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)的認可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。因此，企業(yè)需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。該評估系統(tǒng)必須由以往的關(guān)注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，能夠?qū)�員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。