幾周前我們?cè)谥ゼ痈玳_(kāi)了一次全體會(huì)議，這次會(huì)議促使我不得不面對(duì)不斷壯大的團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的影響。

　　過(guò)去一年左右，公司內(nèi)有一小部分人致力于一個(gè)新點(diǎn)子，以優(yōu)化軟件的用戶體驗(yàn)。在此之前，該項(xiàng)目和其他項(xiàng)目的操作過(guò)程很類似，首先由少數(shù)人參與某件事情，如果前景不錯(cuò)，我們會(huì)讓更多的人參與其中。有時(shí)，某個(gè)點(diǎn)子會(huì)越來(lái)越有趣，有時(shí)則會(huì)被拋棄；與此同時(shí)，我們也在同時(shí)探索多個(gè)版本。直至我們決定繼續(xù)，進(jìn)而讓所有人都參與該項(xiàng)目。此次全體大會(huì)之前，我們剛剛走到了這一步。

　　然而問(wèn)題也隨即到來(lái)。過(guò)去人少的時(shí)候，所有人都直接參與項(xiàng)目，非常簡(jiǎn)單。比如四年前，我們決定開(kāi)發(fā)全新版本的Basecamp時(shí)，公司只有25人。當(dāng)我們決定全力以赴時(shí)，幾乎所有團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)參與其中了，而且大家也就新版本及其特點(diǎn)達(dá)成了共識(shí)。

　　但此次會(huì)議前，卻只有不到10個(gè)人積極參與了新項(xiàng)目。這意味著公司80%的人都未進(jìn)入先前的討論環(huán)節(jié)。我們開(kāi)始聽(tīng)到一些人喃喃地抱怨。

　　相對(duì)于這件“小事”來(lái)說(shuō)，我看到了這個(gè)問(wèn)題可能產(chǎn)生的更深遠(yuǎn)的影響。比如：企業(yè)制定了更大的愿景，但只有少數(shù)人知道。此前未向所有團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)明情況顯然是創(chuàng)始人的錯(cuò)。當(dāng)員工無(wú)法了解到更廣闊的發(fā)展前景時(shí)，不僅會(huì)讓工作失去重心，而且會(huì)感到很失望。作為領(lǐng)導(dǎo)，很容易忽略這一點(diǎn)。而且，如果員工不知道事情發(fā)展到了哪一步，是很難產(chǎn)生自豪感與歸屬感的。

　　正因?yàn)橐庾R(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，芝加哥會(huì)議一開(kāi)始，我就向大家承認(rèn)自己在溝通方面存在的過(guò)錯(cuò)，而且承諾將會(huì)做得更好。隨后，少數(shù)幾個(gè)人花數(shù)小時(shí)向大家介紹了當(dāng)前的情況并回答了大家提出的各種問(wèn)題。我們還制定了新產(chǎn)品的發(fā)布日期，也因此讓每個(gè)人都知道了最后的期限。