這些日子，亞洲的人力資源（HR）專家肩負重擔： 裁員、維持士氣、提高業(yè)績、維護員工利益和幫助設(shè)計 度過經(jīng)濟衰退的策略。所謂的人力問題突然擺上首要位置——如何讓更少的人干更多的活，如何提高他們的成 績。對于亞洲的HR專家這些都是全新的期望，他們一般只是負責處理表格，津貼和雇人手。一專家說，他們這一代從事人力資源的人從未對付過這種經(jīng)濟衰退。 　　危機雖然產(chǎn)生許多挑戰(zhàn)，但于HR經(jīng)理也是展示自己 是解決方案一部分的機會。其中的精明者抓住機會加強自己的可信性和證明自己的價值，否則，他們有被外來專家排斥的危險。 　　一HR經(jīng)理說，現(xiàn)在不能太集中于傳統(tǒng)事務，問題不再是“我給這個人多少薪水？”，而是“我怎樣提高利潤，怎樣以公平、人道的方法削減成本？”。 　　亞洲的HR經(jīng)理并非人人都懂回答這些問題。80年代末90年代初，隨著企業(yè)壓縮規(guī)模，人力資源在美國受到較高重視；美國大型公司的HR經(jīng)理地位通常相當于副總經(jīng)理。 而在亞洲，雖然HR專家的作用近幾年加重，但仍集中于傳統(tǒng)的行政職能。 　　不久之前，HR部門求才如渴，四出招兵買馬�，F(xiàn)在隨著危機到來，他們的上司通常要HR經(jīng)理提出裁員和其他削減開支行動的建議，員工也希望HR經(jīng)理在一定程度上代表員工利益。香港人力資源管理學會負責人P.O.Mak說：“ 這是任務繁重的時候，我們必須合二為一�！� 　　沒有比裁員和凍薪更費力、更敏感的了。Mak又說： “在實踐上，由于過去時勢好，我的同僚中沒多少人面臨過裁員500人的挑戰(zhàn)”。 　　許多HR經(jīng)理經(jīng)驗較為不足意味著他們犯錯：例如未能通過重新培訓或重新分派任務取代解雇員工，因而錯過加強員工信心、獲取員工忠心的機會，或者未能同情地對待個人困難很大的人。而且公司的規(guī)模并非專業(yè)化的保證。 　　Aon顧問公司的Maule說，最明顯的錯誤在準備方面。 他以香港電訊全面減薪計劃的流產(chǎn)，以及一些雇主要求工人不接受就辭職的做法為例。這些錯誤會損毀士氣和破壞公司的公眾形象。 　　當然這些錯不能都怪HR經(jīng)理。很多時候，他們沒權(quán)質(zhì)疑解雇計劃或提出選擇方案，所以他們只好執(zhí)行不受歡迎的任務。 　　既然亞洲公司大部分在這方面經(jīng)驗不足，于是許多公司向外求助。例如新職介紹專家除了行使為離職人員找工作的一般職能外，還幫助公司策劃裁員和鼓勵留下人員， 去年這類顧問生意大增。 　　有處理裁員經(jīng)驗的顧問堅稱在這方面，方法的正誤是清晰的。吉隆坡的專業(yè)人士與組織發(fā)展公司的執(zhí)行董事Thomas Chow估計，他的公司去年參予了約12個裁員項目。Chow強調(diào)事前仔細計劃的重要性：從明確地向雇員傳達為何有裁員或凍薪必要，到確保員工在上班的最后一日有辦法將私人物品拿回家等一切事務都要做好安排。 要避免象災變的情景——管理層決定裁員，然后只是扔給部門去執(zhí)行，或只給被裁人員兩小時清理物件離開。 　　一些HR經(jīng)理從危機中看到機遇：為HR正名，HR并非只是一個企業(yè)的拖累。香港花旗銀行HR主任，Vivian Lo 說，這是成為業(yè)務伙伴的黃金機會。她說如果等上司來要求她減低開支，那么她就是沒有盡職，她應該一直思考這個問題。 　　有時管理層需要依靠外來幫助進行整頓。香港生產(chǎn)人造圣誕樹的工廠Boto請來一名人力資源顧問評估所有部門經(jīng)理，包括HR經(jīng)理的技能，以助公司策劃未來。 Boto的HR經(jīng)理處理更傳統(tǒng)的人事問題，例如招聘、員工利益和培訓。該公司制定人力資源策略的董事Billy Chau 還為各位經(jīng)理制定目標。今年首次直接將達標與經(jīng)理的業(yè)績評估和酬勞聯(lián)系起來。 　　經(jīng)濟情況提供了積極改變組織的好機會，但HR經(jīng)理首先要以組織能理解和接受的方式提出建議。這就是說根據(jù)明晰的商業(yè)知識作決定，不要使用難懂的話。 　　香港人力資源管理學會的Mak說，雇主要求他們在HR人員上的投資得出回報，這是公平的。但能否有回報根本不清楚。但對于有適應能力的HR經(jīng)理，今天痛苦的學習經(jīng)歷是明天成功的關(guān)鍵。 （完）